個人投資家ブロガーの好きな「形」は?人気銘柄のスコアを調査

投資を始めると、他の投資家が何に注目しているか気になるものです。どんな銘柄を探せば良いのか分からない初心者投資家、投資手法を模索している中堅投資家、市場心理の裏を突きたい上級者、様々な層の投資家が他の投資家の手の内に関心を抱いています。 色々と「こういう銘柄がいいのでは」というようなブログやメディアの記事を見かけますが、「同じような銘柄を見つける際にどういう基準で探せばいいの」「共通点は何だろう」という分析は、初心者にはなかなか難しいものです。 銘柄探しの参考にできるQUICKスコア そこで、QUICKが算出する企業評価システム「QUICKスコア」を使って、個人投資家が好む銘柄の特徴を掴んでみましょう。QUICKスコアは、上場企業の財務データをもとに11個のスコアを算出。それぞれ10段階で企業を評価したものです。 たとえば「割安度」のスコアは、株価の割安さを測る「予想PER(株価収益率)」、「実績PBR(株価純資産倍率)」、「予想配当利回り」という3つの指標を合成し、スコア化しています。「収益性」のスコアは、ROE(自己資本利益率)、ROA(総資産利益率)、売上高経常利益率を合成しています。 投資判断の基礎となる「規模」「割安度」「成長」「収益性」「安全性」のスコアで五角形チャートを描くことで、各企業を視覚的・直観的に把握できます。 今回、こちらのサイトで集計している、ファンダメンタルズを重視した投資家ブロガーの保有銘柄ランキングを参考に、どのような「形」の銘柄が人気かを探りました。 「割安さ」は意外と気にしない…「成長」と「収益性」重視 調査方法は、このサイトの7月末、8月末、9月末時点のポートフォリオランキングに登場した銘柄を対象に、QUICKスコア(9月末時点)の「規模」「割安度」「成長」「収益性」「安全性」についての平均を取りました。 結果は以下です。(※対象銘柄の一覧は記事の最後にあります) 重視しているのは「収益性」と「成長」の要因でした。「収益性」、つまり利益率や資本効率の良い企業、そして業績が成長している企業を、投資家ブロガーは好んでいるようです。 一方、「安全性」(=自己資本比率)や「割安度」、「規模」に対しては特にこだわりないという感じでした。「割安度」に対するこだわりが見えないのは意外に感じるかもしれませんが、ガンホーやミクシィなど急成長を実現した銘柄のPER、PBRなどは、未来の成長を織り込む形で割高な水準で推移した時期もありました。 なお、この形の銘柄は、こちらから検索できます。 また、5月末、6月末の銘柄の平均もとったところ、若干「安全性」のスコアが低下、「収益性」「成長性」が上昇していますが、基本的な形に変化はありませんでした。8月の相場急落を受けて、やや慎重なポートフォリオに変化したと考えることもできます。 人気のある銘柄が必ずしも上昇を続けるとは限らない さて、ここからは注意事項です。今回参考にしたポートフォリオランキングが投資家全体の人気銘柄を示しているわけではありません。もっとサンプル数を増やせば、また別の形になるでしょう。 今回調査した銘柄の割安スコアの平均値がそれほど高くなかったように、すでに人気化、つまり割高な水準に上昇してしまっている企業も含まれているかもしれません。 1960年代の米国株式市場では、ニフティ・フィフティ(人気の50銘柄)という上昇相場で集中的に人気を集めた優良銘柄群がありました。これらの銘柄は機関投資家も含めた買いが集まり、割高な水準にも関わらず上昇を続ける、という相場展開を見せました。最終的には 73年のオイルショックと金融引き締めによって、ニフティ銘柄に売りが集中し上昇相場は終焉(しゅうえん)した経緯があります。 あくまで、今回の調査の結果は一つの参考として、相場に挑んでください。 ※今回の調査データの詳細は以下です。 銘柄名 コード 業種 取引所 規模 割安度 成長 収益性 安全性 エスクリ 2196 サービス業 東証1部 5 6 6 10 2 日本BS放送 9414 情報・通信業 東証1部 4 4 10 10 10 薬王堂 3385 小売業 東証1部 6 3 8 7 4 クリヤマホールディングス 3355 卸売業 東証2部 6 8 9 8 6 ディーブイエックス 3079 卸売業 東証1部 5 6 9 9 4 レントラックス 6045 サービス業 東証マザーズ 2 1 10 10 2 内外トランスライン 9384 倉庫運輸関連 東証1部 4 6 9 4 9 日本管理センター 3276 不動産業 東証1部 5 3 10 9 4 ニチリン 5184 ゴム製品 東証2部 6 9 9 9 4 オリックス 8591 その他金融業 東証1部 10 9 9 8 1 エー・ピーカンパニー 3175 小売業 東証1部 4 3 10 9 2 日本エス・エイチ・エル 4327 サービス業 東証JQスタンダード 2 6 6 10 10 エニグモ 3665 情報・通信業 東証マザーズ 3 1 10 10 8 アルプス物流 9055 陸運業 東証2部 7 9 6 6 7 グリーンクロス 7533 卸売業 福証 3 9 9 9 6 丸和運輸機関 9090 陸運業 東証1部 7 4 5 8 4 物語コーポレーション 3097 小売業 東証1部 6 2 10 7 6 ジーフット 2686 小売業 名証2部 8 5 7 8 3 アイ・ケイ・ケイ 2198 サービス業 東証1部 5 5 8 10 6 フジ・コーポレーション 7605 小売業 東証JQスタンダード 5 3 8 9 5 アメイズ 6076 サービス業 福証 4 5 8 10 2 コムチュア 3844 情報・通信業 東証1部 3 6 10 10 6 トレジャー・ファクトリー 3093 小売業 東証1部 4 1 9 10 7 日本フェンオール 6870 電気機器 東証JQスタンダード 4 9 8 9 6 Minoriソリューションズ 3822 情報・通信業 東証2部 4 7 4 9 8 アサンテ 6073 サービス業 東証1部 4 7 8 10 9 ブロンコビリー 3091 小売業 東証1部 5 2 10 10 10 コシダカホールディングス 2157 サービス業 東証JQスタンダード 6 2 9 10 5 ノジマ 7419 小売業 東証JQスタンダード 9 5 10 5 1 G-7ホールディングス 7508 小売業 東証1部 7 5 8 6 4 オカダアイヨン 6294 機械 東証2部 4 5 9 7 5 綿半ホールディングス 3199 小売業 東証2部 6 7 7 5 2 健康コーポレーション 2928 化学 札証アンビシャス 7 2 10 8 1 アルファポリス 9467 情報・通信業 東証マザーズ 3 1 8 10 9 ウィルグループ 6089 サービス業 東証1部 4 3 10 8 4 アジュバンコスメジャパン 4929 化学 東証1部 3 5 4 4 10 ユニバーサルエンターテインメント 6425 機械 東証JQスタンダード 9 5 6 7 9 インフォコム 4348 情報・通信業 東証JQスタンダード 6 3 6 9 9 オーエムツーネットワーク 7614 小売業 東証JQスタンダード 5 8 7 8 7 ジャストシステム 4686 情報・通信業 東証1部 6 3 9 10 10 地域新聞社 2164 サービス業 東証JQグロース 1 8 10 8 7 東邦システムサイエンス 4333 情報・通信業 東証1部 4 7 8 9 7 ビジネスブレイン太田昭和 9658 情報・通信業 東証1部 4 9 5 8 6 日本商業開発 3252 不動産業 東証1部 6 4 10 10 3 スクロール 8005 小売業 東証1部 6 6 7 1 6 シュッピン 3179 小売業 東証マザーズ 4 2 10 9 5 ヴィレッジヴァンガードコーポレーション 2769 小売業 東証JQスタンダード 6 3 1 2 3 オンリー 3376 小売業 東証2部 3 9 7 9 8 山田コンサルティンググループ 4792 サービス業 東証JQスタンダード 4 7 8 10 10 日本ライフライン 7575 卸売業 東証JQスタンダード 6 5 9 7 5 STUDIOUS 3415 小売業 東証マザーズ 2 2 9 10 5 KeePer技研 6036 サービス業 東証マザーズ 3 2 9 10 7 じぶん流”投資術を発見してみよう このサイト、QUICK Money Worldでは、「スコアの形でさがす」以外にもさまざまなツールを用意しております。例えば、ネット上のニュースや株価動向に重要度をつけて配信している「コーポレートアラート」、個人投資家や市場関係者が気にしているキーワードを集計した「トレンドワード」、会社が発表した予想と市場の期待値の差を可視化した「決算サプライズメーター」など、QUICKオリジナルのツールを用意しました。 様々なツールを使いこなし”じぶん流”投資術を見つけてみてください。

台湾半導体、業界再編と相場急変でM&A相次ぐ 自社株買いも広がる

※QUICKではアジア特Q便と題し、アジア各国・地域のアナリストや記者の現地の声をニュース形式で配信しています。今回は台湾の現地記者、李臥龍(リー・ウォーロン)氏がレポートします。この記事は9月2日にQUICKの端末サービス上で配信されたものです。 世界最大手の日月光、セキ品精密工業に協力を提案も反応は冷ややか 世界の半導体産業の再編の動きに対応するため、台湾の半導体産業でも、合併の動きが活発化している。この1~2週間のうちに2件の合併案が持ち上がった。 半導体後工程(パッケージング・テスト)の世界最大手である日月光(ASE)は、1株45台湾ドルで、セキ品精密工業(SPIL)の普通株と米国預託証券(ADR)を合わせた5~25%相当の株式を取得すると発表。新勢力の台頭に対応するため、互いに協力し合うことを提案をし、誠意を示した。 パッケージング・テストの同業者によれば、日月光のこの行動は、セキ品精密工業が最近、アップルから指紋識別システム向けチップなどSiP(System in Package、複数のチップを1つのパッケージに封止する技術)の受注に成功したことから、将来的にセキ品精密工業とアップルの関係がより緊密化することを恐れ、先手を打って買収を実施し世界トップの地位を固める狙いがあるという。 この株式の公開買い付け(TOB)は、9月22日を締切日としている。現在のところ、セキ品はこれを敵対的買収とみなし、法的手段を通じて経営権を守るという態度を示している。 業界再編、台湾ではM&A相次ぐ 一方、聯発科技(メディアテック)傘下の晨星半導体(MStar Semiconductor)の子会社である晨発科技は、1株51台湾ドルで奕力科技(ILITEK)の株式を買収すると発表し、世界的なタッチパネル向けチップとLCDドライバチップの合併の動きに対応しようとしている。これより先に、すでにタッチパネル向けチップ・メーカーの敦泰電子(FocalTech)が、ドライバチップの旭曜科技(Orise Technology)の合併を発表した。タッチパネル向けチップ大手の米シナプティクス(コード)も、ルネサスエレクトロニクス(6723)傘下のルネサスエスピードライバを合併している。 晨発科技による奕力科技の買収計画は来年第3四半期(7~9月期)に完成し、合併後は晨発科技が存続会社となり、奕力科技は消滅する。 このほか、最近の世界的な株式相場の変動に直面して、台湾のハイテク産業も積極的に整理を進め、戦力の集中を図っている。例えば、台湾積体電路(TSMC)は、今年初めにLED照明の子会社である台湾固態照明(SSL)の株式を晶元光電(エピスター)に売却したのに続き、最近ではさらに6年間にわたって奮闘を続けてきた台積太陽能(TSMCソーラー)の業務を8月末に停止することを決定した。台積太陽能の赤字は台湾積体電路の株価を1株当たり0.07台湾ドル引き下げている。台湾積体電路が投資しているもう一つの太陽電池メーカーの茂迪(Motech)の株式についても、段階的に売却することを計画している。 台湾積体電路は太陽電池事業から撤退することで、台積太陽能の350人の従業員を台湾積体電路に移した。これによって、台湾積体電路は本業である半導体ウエハ・ファウンドリに専念し、12インチ・ウエハの生産能力拡大に全力を挙げることになる。これには、中国での12インチ・ウエハ工場への投資も含まれている。台湾積体電路は9月に中国当局に対して12インチ・ウエハ工場の建設申請の提出を予定している。 自社株買いの動きも…投資家保護と経営の自信示す 世界的な株価の下落に対して、台湾の多くの上場企業は自社株買いを実施し、自社株の株価を守ろうとしている。統計によると、8月以来、台湾ではすでに上場121社が自社株買いを実施しており、特に8月中下旬に急速に増えている。買い戻した株式数で最も多いのは金融持ち株会社の中華開発金融控股(コード@2883/TW)とウエハ・ファウンドリの聯華電子(UMC)だ。いずれも2億株を買っている。このほか、金宝電子、宏達国際(HTC)もそれぞれ5000万株を買い戻している。 一部の上場企業では、オーナーが自ら個人名義で自社の株式を買っている。中租(チャイリース、コード@5871/TW)の辜仲瑩会長、群光電能の林茂桂会長、宸鴻光電(TPK)の江朝瑞会長などが挙げられる。いずれも、投資家に対して自社の経営に対する自信を示すことを目的としている。

インドネシア、ルピア安も銀行は現時点で「安全」 強固な資本基盤で

※QUICKではアジア特Q便と題し、アジア各国・地域のアナリストや記者の現地の声をニュース形式で配信しています。今回はインドネシアの現地記者アディ・ビナルソ氏がレポートします。この記事は8月31日にQUICKの端末サービス上で配信されたものです。 通貨安進行も大多数の銀行は資金注入要さず インドネシアの銀行には、中国の景気低迷と人民元切り下げの影響に伴うルピアの下落から生じたショックを乗り切ることができる強固な資本基盤がある。インドネシア国内の銀行は、同国の経常収支が赤字に陥っている中で同国経済に資金を提供するため、過去数年間にわたって対外債務に依存してきた。残念なことに、ルピア安はそうした債務に対する国内銀行の返済能力低下につながる。ルピアの対米ドルレートは、年初から13%下落している。  ただ、インドネシア金融監督庁(OJK)のネルソン・タムプボロン副理事は「我々はいつも金融機関に対して、あらゆる変化に非常に敏感な、そして用心深い姿勢を取るよう警告している」と述べた。OJKが5カ月前に実施した最新の銀行の健全性審査によると、ルピアの対米ドル相場が1米ドル=1万5000ルピアまで値を下げた場合に資金注入が必要になる銀行は、インドネシアの銀行120行のうち小規模な5行のみだった。足元でルピアは1米ドル=1万4000ルピア程度の水準で推移している。 一段安に警戒、国内銀行の自己資本比率は2割超える OJKのデータによると、国内銀行の6月末時点の自己資本比率は20.3%に上り、起こり得るあらゆる損失に対応できる資本基盤の強さがうかがえる。インドネシア中央銀行は銀行各行に対して、自己資本比率を8%以上に維持するよう要請している。  OJKのデータでは、銀行の流動資産も非コア預金の約81%をカバーすることが可能な水準となっており、健全な流動性を示している。  インドネシア中銀のアグス・マルトワルドヨ総裁は「我々は国際情勢を注意深く見守る必要があるが、ルピア安にもかかわらず、インドネシアの銀行システムは健全かつ安全だ」との見解を示している。  一方、ルピアのさらなる下落を予測して警戒心を示している銀行もある。匿名を希望するある小規模銀行の幹部は「為替レートが1米ドル=1万6000ルピアの水準まで下落した時に当行の体力が試されると考えている。それは当行が考えるまさに最悪の筋書きだ。さらにルピアが下落した場合どうなるのかは、想像もできない」と話している。ただ、アグス総裁は「中央銀行が中国の突然な人民元切り下げに端を発したいわゆる『通貨戦争』に参戦し、ルピアのさらなる下落を促すことはない」と述べている。 実質実効為替レートは過小評価…材料輸入に影響も 国際決済銀行(BIS)の実質実効為替レートのデータをみると、ルピアは依然として米ドル以外の主要通貨に対して過小評価されていることが分かる。このことは、国際貿易で同国の競争力になるはずだ。  一方、DBSグループ・ホールディングスのエコノミストで、シンガポール在住のガンディ・キャヒャディ氏は「インドネシア中銀がルピア安をいつまでも許容できるわけではない。まず、ルピア安による直接的なインフレ圧力がある。さらに重要なことに、インドネシアは輸出品の生産過程で輸入材料を多く使用していることを考えると、ルピア安はインドネシア経済にとって大きな障害になっていく」と指摘している。【翻訳・編集:NNA】

「最後の百貨店として残るためにあのワクワク感をもう一度」三越伊勢丹ホールディングス・大西洋氏

流通小売業のトップに君臨していた百貨店だが、購買チャネルの多様化や顧客志向の変化などによって経営環境は厳しさを増している。そうしたなか、仕入構造改革や周辺事業の強化に取り組み、リモデルで売場作りに磨きをかける、大西洋・三越伊勢丹ホールディングス代表取締役社長に百貨店の課題と将来像を聞いた。(※この記事は2015年9月15日にQUICK端末で配信されたものです) 「最後の百貨店」として残る…円滑な統合処理に尽力 【問】百貨店の売上高がピーク時の9兆円から今や6兆円にまで落ち込んだ理由をどうお考えですか。 【答】小売全体の業態が多様化してきたことが大きな要因だと思います。駅上の商業施設やカテゴリーキラー(大型専門店)、eコマース(電子商取引)などが出てきて店頭やWEBに百貨店と同じ商品が並ぶようになっても、百貨店は独自性の発揮や、斬新な店作りの提案が弱く、結果的に同じブランドが入り同質化が進みます。そうなると、あえて百貨店で買い物をする理由がなくなります。特に、20代のお客さまが百貨店から一気に離れていきました。 【問】業界全体がダウントレンドにあったことが、三越と伊勢丹の経営統合の背景にあったということですね。 【答】はい。アメリカでは百貨店がかなり早い段階で経営統合していきました。私の前任の武藤信一(元ホールディングス会長、2010年1月逝去)は「日本もそうなって行くだろう」と常々言っていましたし、実際、ミレニアムリテイリング傘下のそごう西武百貨店、エイチ・ツー・オーリテイリング傘下の阪急阪神百貨店、J・フロントリテイリング傘下の大丸松坂屋百貨店などライバル同士の大型再編も相次ぎました。 【問】なぜ、経営統合の相手が三越だったのですか。 【答】関東を中心に出店している伊勢丹と全国区の三越はお客さまの対象が違うので、経営統合により顧客基盤が補完し合えることや、業務の効率化が図れることが考えられました。この他に当時、伊勢丹の社長だった武藤信一と、三越の社長だった石塚邦雄(現ホールディングス会長)が、高校(開成高校)の先輩後輩関係にあったことも大きな理由の一つだったかもしれません。 【問】ご自身は統合にどう関わりましたか。 【答】経営統合に向けて統合準備委員会が結成され、私は伊勢丹立川店長兼務で統合準備委員会のメンバーとなり、その後、三越日本橋本店にMD統括部長として出向しました。当初は驚くようなこともありましたが、とにかく現場に出て、そこで起きていることを言い続けました。その際に「伊勢丹ではこうだった」という言い方だけはしないように気を付けました。 【問】経営統合してすぐ人材交流を行いました。 【答】これはかなり大幅にやりました。最初は文化も違う企業同士が割と強引に経営統合していったということもあって社員間に摩擦や軋轢もありましたが、徐々に雰囲気が変わってきました。当社には現場力を高める仕組みとして職場の約束運動があります。これは会社の企業理念をお客さまのために実現していくための継続的な取り組みで、各お買場(売場の三越伊勢丹用語)がグループになって、全員参加で取り組むテーマを考え、毎年3月に海外を含む全店にある1300ほどのチームのうち、10チームほどの優秀チームの中から最優秀チームを決定しています。去年は三越から伊勢丹新宿本店に来た女性マネージャーのチームが優勝したほどで、三越も伊勢丹も関係ないということを実感しました。 経営統合後、現場の交流は進み、延べ5百人から6百人の社員が三越と伊勢丹の垣根を越え、壁は消えていきました。事業会社統合やシステム統合などいろいろな統合作業を当初予定よりも前倒しで達成することが出来ました。 【問】統合作業と並行してビジネスモデルの改革を進めてきました。 【答】百貨店業の将来の見通しはかなり厳しいと考えています。全国約230店舗の百貨店のうち、おそらく7割は赤字です。地方にはオーナー系の百貨店が多く、不動産収益で百貨店事業をカバーしているという状況で、百貨店の営業利益率は大体2.5%から3%です。各社の経営判断により、従来の百貨店のオペレーションを減らし、場所貸しや不動産事業に傾斜していった百貨店もあります。瞬間的に収益力は上がるので、短期的に見るとアナリストの評価が高くなるのかもしれませんが、当社は日本から百貨店がなくなるとは思っていませんし、百貨店をやめることもありません。出来れば最後の百貨店になりたいと思っています。 売上増見込めない現状…仕入改革で収益率改善に挑戦 【問】そのために仕入構造改革に取り組まれています。着手の背景をお教え下さい。 【答】売上が毎年増え続けていくような時代ではない中で、営業利益率を上げていくためには商品の差益率を上げるか、コストを下げるしかありません。当社では、統合以来コスト削減を推進してきたので今後の余地は物流コストぐらいです。それ以外に考えられる大きなコストは人件費になりますが、お買場に立つスタイリスト(販売員の三越伊勢丹用語)を減らしてしまうと、お客さまの情報が百貨店に入らず、企画力や販売力の低下につながるため、当社ではスタイリストの削減はしません。 では、どうするか。販売価格を上げることで売上総利益を上げることも出来ますが現実的ではありません。営業経費の削減にも限界があるので、仕入価格を下げるしか方法はありませんが、お取組先(取引先の三越伊勢丹用語)に負担を強いることになるので、百貨店サイドが販売リスクを取ることにしました。これまで売れ残った商品はお取組先に返品していたので損失を被らない一方で、低い利益率を甘受していました。この状況を打開するためにお取組先と協議し、在庫リスクを負うことで仕入価格を下げ、利益率を上げる方法に方向転換しました。今年に入ってからもう一歩踏み込んで、お取組先を通さずに自社で生地を仕入れ、デザイナーを探し、工場に持ち込んで縫製してもらうという取り組みを進めています。SPA(製造小売業)そのものを目指しているわけではありませんが、SPAの手法を少しずつ取り入れて、モノ作りにかかわっていこうとしています。全部自分たちでやるのも大変なのでノウハウのあるお取組先と組むことも検討しています。このように仕入構造改革を推進していくことで、売上総利益率の向上を図っていくことが一番の優先事項です。 【問】売上が伸びなくても収益率が上がる仕組みを作るために仕入構造改革に着手されたのですね。 【答】はい。当社では他社にはない独自性のある商品を作るために、どのように付加価値をつけていくかを強く意識していますし、プラスライン(最も売れる価格帯)は絶対に動かさないというポリシーを貫き、絶対的な価値のあるものをお客さまに提供するという視点からも仕入構造改革に取り組んでいます。 【問】SPAの要素を取り入れて開発された自主企画商品は、PB(プライベートブランド)とは違いますね。 【答】PBというのは、お取組先とメーカーとのコラボレーションにより、例えば、スーパーマーケットのオリジナル商品を作るということです。お取組先からすると、全国に売っている自社のNB(ナショナルブランド)とスーパーマーケット向けのPBが店頭に並ぶことになりますが、普通に考えたら、メーカーは自社のNBより商品力のあるPBは絶対に作りませんし、利益率が高いのは圧倒的にNBです。当社の仕入構造改革商品はこのようなPBとは違います。 【問】御社の仕入構造改革の取り組みは売上のどのくらいの割合を占めていますか。 【答】2014年度現在、仕入構造改革の売上シェアは約15%まで伸び、成長を続けています。これを中期的には25%くらいまで高めていきます。仕入構造改革で取り組む自主企画商品は利幅も大きく、利益率を押し上げる効果があります。2011年度からの3年間の累計利益貢献額は約50億円で、2018年度の累計利益貢献額は200億円以上を見込んでいます。 【問】そうなると販売力の強化が重要課題になってきますね。 【答】そうです。在庫が膨らめばBSが傷みます。そのためにも仕入れた商品を早く売り切る販売力が一番重要になるため、スタイリストの労働条件の改善を図っています。例えば、スタイリストのモチベーションを高めるために一部のお買場で売上に応じた報酬制度の導入を検討しています。スタイリストが誇りを持って働くことで販売サービス職に良い人材が集まる。そうやって接客力を向上していきます。この他に付帯業務をやらず一部歩合給、売上で評価されるシニアスタイリストという販売専任職を設けました。今、約20人ですが100人規模に増やしたいと思っています。 営業時間の短縮も実施しました。営業時間を短縮して交代勤務をなくし1直勤務(開店から閉店まで勤務すること)にすれば、お客さまがいつお見えになられても、いつものスタイリストが丁寧なおもてなしをすることが出来ます。引き継ぎのコミュニケーションが不要になり、その分をお客さまの接客に充てることも出来ます。このように、サービスの質の向上を図るためにも営業時間の見直しを行いました。 地方再生の理念重視…採算性低くとも撤退はせず 【問】伊勢丹新宿本店・三越銀座店で開店時間を30分遅らせた時に混乱はありませんでしたか。 【答】10時から10時30分にした時は大変でした。百貨店は長年10時に開店するというスタイルを続けてきたので、お客さまにもそれが深く浸透しています。10時30分に変更してからも、10時には玄関前にお客さまがお待ちになっている状況が続きました。特に、三越銀座店は、歌舞伎座や新橋演舞場に行く時にお弁当を買って行かれる方にも数多くご利用頂いていますので、当初はお客さまからのご批判もありました。現在では従業員のうち7割くらいは変えてよかった、働きやすくなったという評価です。 【問】百貨店への来店を促すために、販売力の強化以外はいかがでしょう。 【答】お客さまがワクワクするような環境・空間を作ることです。これはハード、ソフト両方を全部プラスして、百貨店のあるべき姿として「百貨」をワンストップショッピングで買って頂くことが理想です。ただ、残念なことに、今、伊勢丹新宿本店では、婦人服を買っている方の3分の1しか化粧品を買って頂いておらず、リビング用品はさらに低いという状況です。昔は、日曜日に家族でお洒落をして百貨店に買い物に行く日はワクワクする思いで出かけたものです。家族で百貨店に行けば半日は楽しむことが出来ましたが、現在の平均滞留時間は非常に短く1時間を切っています。 【問】小売業の形態が多様化して選択肢が広がり、百貨店の同質化が進む中で、ワクワク感が次第に失われてしまった。そこに大きな問題がある。一歩足を踏み入れると時間の経過を忘れてしまうような環境・空間がもっと百貨店にあればということですね。 【答】そうです。昔の姿をもう一度取り戻したいですね。そのためにも、さきほど申し上げた環境・空間、スタイリストの思いを通したおもてなし、絶対的な価値ある商品の一層の充実が欠かせません。 もうひとつ言うと、これまでの百貨店の売場は婦人服、婦人雑貨、紳士服の分類でお客さまに商品をご紹介していましたが、これからはアート、音楽、文化、コンテンツ産業などライフスタイル型の分類に変わっていくと考えています。 簡単業種分析はこちら 【問】新宿のお客さまは伊勢丹に新しいことを期待されています。 【答】伊勢丹新宿本店は、店頭の声を聞いて商品化するマーケットインと、今まで想像もつかなかったような企業とコラボレーションしながらお客さまが潜在的に求めていたニーズにこちらから仕掛けていくプロダクトアウトという2つのアプローチのバランスを考えながら、常に新しいものを発信し、リモデルをし続けないといけません。伊勢丹新宿本店に投資をかけることについて高すぎると言う人は誰もいませんし、「世界最高のファッションミュージアム」というコンセプトを掲げ、毎年数十億円の投資をしています。 【問】リモデルでますます業績好調。東急東横線と東京メトロ副都心線の相互直通運転の開始も伊勢丹新宿本店に追い風ですね。 【答】今まで新宿は乗り換えの手間がかかるので、銀座や渋谷の百貨店へ行かれたお客さまも多かったと思いますが、新宿3丁目まで直通で行けるようになり商圏が広がりました。東横線や田園都市線沿線のお客さまは割と新宿のお店にフィットしていると感じています。 【問】伊勢丹新宿本店でリモデルを繰り返され、今年、三越銀座店では8階1フロアに消費税や酒税などを免除される「空港型免税店」がオープンします(沖縄を除くと本土初)。三越日本橋本店もリモデル実施と伺っていますが、どのようにリモデルされるご予定ですか。 【答】三越日本橋本店のリモデルは2年後になります。すぐそばの室町エリアが再開発され、コレド室町がオープンしてから入店客数は2割増えましたが、売上が伸びていません。それは、コレド室町にいらしたお客さまが三越日本橋本店では買うものがないからです。三越は3百年以上の歴史があるので、お客さまのロイヤリティーは伊勢丹以上に高いものがあります。これまで長年にわたって支えて頂いてきたお客さまを第一に考えることは大切ですが、お客さまの年齢層が高くなっていることは否めません。30代、40代の三越を利用されていないお客さまにも買って頂けるような見せ方や内装に変えていく必要があります。 【問】ということは、ガラリと変えてしまうのですか。 【答】ガラリとまでは行かないと思います。30~40代の若いニューファミリー層が街に沢山お越し頂いているので、三越の売場も約7割は従来のお客さま、約3割は30~40代を意識したものにする。お客さまの中から離反者が出るかもしれませんが、それ以上に新しいお客さまをお呼びすることが出来るという仮説を持ってリモデルをやらないと、大きな成果は望めません。伊勢丹が得意としてきた手法を活用して三越日本橋本店では美術や呉服を強みにして打ち出していきます。 【問】ファッションの伊勢丹新宿本店に対し、三越日本橋本店は文化の側面を強調していくということでしょうか。 【答】三越日本橋本店は、カルチャーリゾート百貨店というコンセプトを掲げています。この店に来たら、お買い物を楽しむことはもちろん、当社が提供するカルチャー、特に、日本文化を楽しんで頂きたいという発想です。カルチャーイコール美術・アートではなく、生き方やライフスタイルに通じるという視点から提案していきます。2016年から2017年にかけて全館リモデルを行い、さらなる増益を目指します。 【問】地方店についてはどうお考えでしょうか。地方店にお金をかけても大きなリターンは期待出来ないから、資本政策や首都圏店舗に回した方が効率的との指摘もあります。 【答】アナリストからは地方店は閉めたらどうか、というご指摘もいただきます。当社の地方店舗の赤字店は松山1店舗だけですが、黒字だからいいということではありません。黒字でも設備の維持をはじめコストが毎年かかり、1店舗に5億円、23店舗合計で100億円超です。その分を地方から首都圏に回すというのは確かに効率的ですが、そう単純ではありません。これだけ地方再生と言われている中で、地方経済が疲弊していることは、三越の店舗のある地元にとって大きな打撃です。三越は地方にお店が多く、ロイヤリティーの高いお客さまが多くいらっしゃるため、店がなくなるということが地元にとってどういうことなのかを考え、地方再生に取り組んでいく必要があると考えています。 【問】唯一の赤字店、松山店の現状は。 【答】お取組先頼みの商品供給で売れ筋商品が入らず、4年前は35億円の赤字でした。経営統合後、支店グループ商品統括部が設置され、一括して商品を発注してグループ店へ供給するという、CPCC(商品のセントラルコントロール)体制が確立し、商品が地方にも回るようになりました。松山店の収益も改善し、PL上は赤字ですが、キャッシュフローベースでは今年度も20数億円の営業黒字の見込みです。 【問】基幹3店(伊勢丹新宿本店、三越日本橋本店、三越銀座店)で地方店の不振を十分カバー出来ますね。 【答】楽観は出来ません。当社連結売上高の90%以上が百貨店業、中でも伊勢丹新宿本店のシェアは約40%と高すぎることはリスクであり、百貨店以外の事業も成長させないといけません。今までグループ企業、周辺事業を百貨店事業と横並びに見ていくということがあまり出来ていませんでしたが、事業のポートフォリオを大きく変えていく必要があります。当社は中期目標に「2018年度営業利益500億円以上の達成」を掲げています。私は個人的には2025年には営業利益は1,000億円を超え、その半分以上は百貨店以外の事業で稼いでいるという将来像を描いています。 かつてのワクワク感を取り戻す…WEB事業にも注力 【問】百貨店事業以外で重点事業をいくつか掲げています。その中で特に重要視している事業は何でしょう。 【答】1つはWEB事業です。いつでもどこでも買い物ができるネット社会の中で、リアルな店舗は確実に減っていきます。テクノロジーの進化はとても速く、自分たちがこの分野に積極的に参加しないと取り残されてしまいます。インターネットを通じてグローバルで戦うことは思い切ってやっていきたいと思っています。 2つ目はスーパーマーケット事業で、百貨店に次ぐ重要事業だと考えています。お客さまとの接点がきわめて密接なデイリー品目を扱っているので、しっかり育てていかないといけません。 【問】先日、リモデルオープン後のクイーンズ伊勢丹笹塚店に行ってきたのですが、店内は広くて清潔。商品も種類豊富。パンやピザを作ってみせることもひとつの特徴です。思わず買って食べたくなりました。 【答】ありがとうございます。リモデルオープンの笹塚店も新規オープンの目白店もグレード感のあるデザイン・内装、商品の見せ方や演出方法のレベルにはまだ課題があり、スーパーマーケットを展開する人材も育っていません。 クイーンズ伊勢丹は首都圏を中心に展開する高品質な食品専門スーパーマーケットとして、お客さまには成城石井さん、紀ノ國屋さんと同じようなイメージをお持ちいただく一方で、郊外に出店していく間に事業の方向性を見失ったのだと思います。クイーンズ伊勢丹はもともと新宿にあった高いグレードの店が原点なので、今後はしっかり立地を絞り込み、品質の高い商品を売って行く方向を徹底していきます。 ただし、単純にリモデルをすると投資コストが発生するので、確実に利益を出していくには突き抜けた店を作らないといけません。有能なデザイナーや感性のある人、例えば、婦人でファッションを担当したバイヤーを登用して、行列ができるような話題性のある店作りをやりたいと考えています。 スーパーマーケット事業には期待をしており、グループ全体の食品事業として戦略的に取り組んでいきます。現在の業績は黒字・赤字店舗の割合が半々で業績はイーブンですが、2015年度は、収益力の高い店舗への集中投資、社内物流システムの再構築、社内従業員教育の徹底などを重要戦略に増益を目指します。 【問】社長ご就任から3年が経ちました。これまでをどう振り返りますか。 【答】統合当初はホールディングスにほとんどの機能が集中していたので、事業会社の社長には情報が入ってこない等の制限がありましたが、今では当時と状況は随分違います。当社は、経営戦略会議での審議を通して方向性を決め、さらに重要事項については取締役会で決議をするというガバナンス体制をとっているので、社長が全ての決裁をするわけではありませんが、少なくとも自分の方針をどんどん発信出来るようになりました。 百貨店が小売業の王様みたいな言われ方をしていた時代もありましたが、日本の小売業全体の売上140兆円の中で百貨店のシェアはわずか4%くらいです。それでも小売業の中でピラミッドの上に位置づけられているのは、百貨店が憧れの業態で、お客さまがワクワク感をお求めになっているからではないでしょうか。環境・空間、スタイリストの思いを通したおもてなし、価値のある商品。それらを最高の形でお客さまにご提供し続けていけば、ワクワク感を取り戻すことが出来る、百貨店をやめることなく、最後の百貨店として存在感を示しながら成長していくことが出来る。そう強く信じています。これからも仕入構造改革や周辺事業の強化に取り組み、お客さまにワクワク感を感じていただけるような売場づくりに磨きを掛けていきます。 (聞き手・QUICK情報・コンテンツ本部 岡村健一) <大西洋氏略歴>1955年東京都生まれ。麻布高校、慶應義塾大学商学部卒。79年伊勢丹(現・三越伊勢丹)入社。紳士服の販売員からキャリアをスタートし、プロジェクト開発・店舗開発担当となり、この間、海外勤務も経験。2003年新宿本店のメンズ館リモデル・オープンを成功させる。その後、執行役員などを経て、2009年伊勢丹代表取締役社長執行役員に就任。2010年三越伊勢丹ホールディングス取締役となり、2012年2月より現職。三越伊勢丹の代表取締役社長も務める。

「休日を理由に介入をサボるのか」…プラザ合意30年、元副財務官の証言(後編)

1985年9月22日、日米独仏英5カ国(G5)蔵相・中央銀行総裁がドル切り下げで合意した「プラザ合意」時に当時の竹下登蔵相の通訳を務めた元大蔵省副財務官の近藤健彦氏(73)が合意に至るまでの秘話を語った。 (前編はこちらです) 協調介入、大場財務官は「秋分の日」の英訳を確認 プラザ合意に至るG5蔵相・中央銀行総裁会議でのハイライトのひとつは、ペール独連邦銀行総裁がドル高是正を模索する一方で表向きは「強いドル」を歓迎していた米国を批判すべきところで、日本に八つ当たりした場面です。 これは、協調介入で合意し、G5として初めて共同声明を出した1985年1月のワシントン会合が伏線になっています。当時はまだ市場介入反対論者だったリーガン氏が米財務長官だった事情もあり、協調介入でG5の足並みが揃わず、結局、独の単独介入になりました。ペール総裁はプラザ会合において日本の責任を追及したのです。 こうした状況を背景にプラザ会合でこんなやり取りがありました。大場財務官が「円レートは購買力平価からみて低すぎる」と発言すると、ペール総裁は「日本は今回、本気で介入するのか」と質問しました。大場財務官は「介入する。だが明日の9月23日は、日本は『秋分の日』の祝日で東京マーケットは閉まっている」と応じたのですが、ペール総裁は「今度は日本は休日を理由に介入をサボるのか」と毒づく場面がありました。 大場財務官は、こういうことも想定して会合前に「秋分の日」の英語を辞書で確認されていたそうです。 その後のG5会議で日独間でこんなやり取りがありました。 「この前は日本を批判して済まなかった。日本はよくやってくれた。日本に対する信頼を取り戻した」(ペール総裁) 「いや、あんたが批判してくれて、我々の方が大いに励まされた」(竹下登蔵相) プラザ合意を成功に導いた竹下発言、大場財務官メモが決め手 1985年9月21日、プラザ会合に向けて竹下蔵相は成田空港近くのゴルフ場から抜け出し、ゴルフウエアのまま成田空港に向かいました。副財務官の私は成田税関支署長室で待っていましたが、そこに大場財務官も来て、会合で冒頭スピーチが必要かもしれないということで原稿を用意することになったのです。行き先のニューヨークに向けて乗り込んだパンナム機は2階建て。私は2階にいましたが、竹下蔵相や大場財務官は1階で対応にあたっていました。 プラザ会合は「ホワイト・アンド・ゴールド」というスイートルームで行われましたが、竹下蔵相は2回だけ発言をしています。ひとつが「自分が大平内閣時代に蔵相をつとめた時に就任時1ドル=242円だったのが辞めた時は219円まで円高になり、『円高大臣』と言われた。今回、円安のままではいつまでも蔵相を卒業できない」という発言です。この発言自体は竹下蔵相がされたものですが、これを会合で発言すれば協調介入に対する日本の強い決意を示すことができると考えた大場財務官が、発言要領のメモに入れておいたのです。この発言がプラザ会合を成功に導いたといえます。 竹下蔵相は当時、中曽根首相の後継者の最有力候補の一人でした。ワシントンの実力者でプラザ合意時のベーカー財務長官とのパイプを太くしておきたかった事情もあります。1985年10月14日のビジネス雑誌「ビジネスウィーク」は、「Japan’s Point Man in the Assault on the Dollar」なる表題で、プラザ会合での活躍が竹下蔵相をスターダムに押し上げたと論じています。政治的にはプラザ合意は竹下さんには大成功だったといえるでしょう。 <近藤健彦氏略歴> 1941年生まれ。65年京都大学法学部卒業、大蔵省入省。仏グルノーブル大学法律経済学部で修士号取得、中央大学法学部でプラザ合意の研究で博士号取得。プラザ合意時は大蔵省副財務官として竹下登蔵相を補佐した。

「あれが中国台頭の起点」…プラザ合意30年、元副財務官の証言(前編)

1985年9月22日、米ニューヨークのプラザホテルで日米独仏英5カ国(G5)蔵相・中央銀行総裁がドル切り下げで合意した「プラザ合意」から30年の節目を迎える。折しも中国の人民元切り下げや、米国の利上げ観測に金融市場は揺さぶられている。旧大蔵省副財務官としてプラザ合意に立ち会った近藤健彦氏(73)に、歴史的な政策協調の今日的な意味を聞いた。 プラザ合意の本質は2カ月前の日米協議に プラザ合意は、外交アプローチとしては多国間・協調主義の典型的な成功事例といえる。背景には通貨覇権国、米国の世界経済における相対的地位が第二次大戦直後ほど高くなくなっていた点が挙げられる。プラザ合意は米国内での保護主義の高まりを背景に、自由貿易主義を一貫して言い続けてきた当時のレーガン大統領が、85年9月23日に行う貿易スピーチに間に合わせるため米国側が企画したものだった。そのため、今でもプラザ合意は米国が日本に押し付けたものだとの見方があるが、それは間違いだ。 本質は日米協議ですでにほのかに見えていた。時はプラザ合意の2カ月前の85年7月23日、暑い仏パリの昼下がり、日本大使館近くのホテル「ルワイヤル・モンソー」。この会合には日本側から大場財務官や私を含む4人、米国はマルフォード財務次官補ら3人が出席した。この席上でマルフォード財務次官補はプラザ合意に至る米国側の戦略をあけすけに日本に打ち明けたことを覚えている。異常なドル高は日本にとっても問題とする意識があり、この合意については、日米イニシアティブの色合いを持っていたということだ。 こうした協調によりドル高が是正され、保護主義に待ったがかかり、米国を中心に世界が自由にして開放的な貿易体制を堅持することにつながった。 日米の政策協調の精神は失われた プラザ合意当時、米国の世界経済における相対的地位は低下しつつあったとはいえ、それでもドルは世界の外貨準備の8割を占めていた。このような状況下、日米の協調精神は多国間のみでなく、円ドル委員会、日米構造協議、そして日米金融サービス協議でも一貫して受け継がれていた。 現在、外貨準備に占めるドルの割合は6割強になっている。協調精神の重要性は高まっていると感じるが、どうだろう。2014年10月末に日銀が量的・質的金融緩和の拡大を決めた一方、米連邦準備理事会(FRB)は量的金融緩和政策の終了を決めるという、反対方向の金融政策をとった。日米の金融面の政策協調の精神は30年前と異なり完全に失われたのではないか。 フランスの20世紀の代表的経済学者レーモン・バール氏は「重きをなす国は強く安定した通貨をもつ国であると確信している」と述べているが、中国・人民元の国際化やアジア化が注目される中でこの視点は重要だ。 プラザ合意が中国の驚異的台頭の起点 プラザ後30年の世界最大の出来事といえば、世界の政治・経済面における中国の大国としての驚異的な台頭が挙げられる。プラザ会合のG5で中国に言及した出席者はいなかった。プラザ合意による自由貿易体制の堅持が中国の経済発展を助けることになった。 人民元が国際通貨基金(IMF)の準備資産であるSDR(特別引き出し権)の構成通貨になるかどうかが、国際通貨の世界で話題になっている。中国はSDRの国際通貨面での名声に着目し、人民元の国際化に活かせると思っているのだろう。SDR構成通貨はIMFの用語で「自由利用可能通貨(Freely Usable Currency)」と呼ばれる、いわば公認国際通貨。プラザ合意はIMF公認国際通貨を構成する国の蔵相と中銀総裁の集まりでの合意だった。SDR構成通貨国はG5の正当性の根拠とされた。 最近では中国主導のアジアインフラ投資銀行(AIIB)の設立が話題となっている。AIIBには欧州主要国なども参加を表明した。いまや先進国の動きだけ、また、金融面だけで世界を見る「G5的視点」は崩壊している。国際通貨体制を再検討する段階に入っており、プラザ合意30年を契機に新たなSDR構想の議論などを進めてみてはどうか。 (後編はこちらです) <近藤健彦氏略歴> 1941年生まれ。65年京都大学法学部卒業、大蔵省入省。仏グルノーブル大学法律経済学部で修士号取得、中央大学法学部でプラザ合意の研究で博士号取得。プラザ合意時は大蔵省副財務官として竹下登蔵相を補佐した。

エコノミスト「中国ショックは各国の政策対応で吸収可能」JPモルガン証券・菅野雅明氏

話し手:JPモルガン証券 チーフエコノミスト 菅野雅明氏(※本記事は2015年9月8日にQUICKで配信された記事です) 【景況判断】現状(3カ月前比):緩やかな改善先行き(3カ月後):緩やかな改善続くも下方リスクGDP予測:15年度1.2% 16年度1.6%【金 利】短期:横這い TIBOR3カ月 0.17%長期:横這い 10年物新発国債 0.45%【円 相 場】121円/1ドル*GDP予測値は実質GDP成長率、前年比%*長短金利、円相場は3カ月後(2015年12月末)の予測値 1.景気見通し:「新興国の過剰債務が世界経済の重石に」 世界経済は新たな局面を迎えている。リーマンショック後、先進国ではバランスシート調整が進んだ一方、新興国ではバランスシートを拡大する傾向が持続したが、中国の減速をきっかけに新興国の成長が鈍化する局面では、新興国においてもバランスシート調整が必要な局面になってきた。しかし、新興国では、資本流出懸念もあって大幅な金融緩和には踏み切れない先が多い。長期金利はむしろ上昇傾向だ。この難局を打開するには、過剰債務問題を解決することが必要だが、かなりの痛みを伴うので、政治的に容易ではない。一方、欧米先進国では、潜在成長率を上回る成長が見込まれるが、新興国の減速を相殺し、世界景気をさらに加速させるほどの力はない。こうした状況は、日本経済にとって大きな向い風となっている。日本経済は雇用者報酬と企業収益が増加しており、今後も個人消費・設備投資中心に緩やかな成長が見込まれる。しかし、年初来の経済指標を見ると、個人所得・企業収益が増加している割には、個人消費、設備投資は緩やかな増加に止まっている。「所得から支出の好循環」は未だ十分にみられていないのが実情だ。家計、企業とも先行きに対する安心感は高まっていない可能性が高い。日本経済の先行きは、今後のアジア経済、とくに中国経済の先行きにかなり影響されそうだが、仮に中国経済が大きく減速しても、世界経済が景気後退に陥る可能性は低い。米国経済は、原油価格の低下もあって2%台の成長は可能だ。であれば、過度に悲観する必要はないが、中国経済の比重が過去にないほど高まっているので、製造業にとっては厳しい環境が続くであろう。ただし、対家計・対企業サービスを中心とする非製造業は、基本的に海外の影響を受け難いので、底固く推移する可能性が高い。 2.金融環境:「当面はリスクオフの展開に」 世界の金融市場は、米国の利上げ見通しと減速する中国経済の先行きが不透明なことから、全般にリスクオフとなっている。このため、従来積み上げられてきたポジションが巻き戻されるかたちで、株安、円高となっている。ただし、債券については、今後の米国の利上げ観測に伴う先行きの金利高とリスクフリー資産への資金流入がバランスして動きづらい状況だ。先行きについては、米国の金融政策と中国の経済動向と景気対策がはっきりするまでは、足元のリスクオフの傾向が続く可能性が高い。ただし、実体経済面では、足元の景気減速は一時的な調整局面に止まり、景気後退局面に突入するというリスクは小さいとみられる。その理由の第1は、上記のとおり、新興国の景気減速が世界経済の景気後退をもたらす可能性が低いと見られるので、企業収益面での下支えが期待できる点だ。第2は、リーマンショック前の景気拡大局面と異なり、先進国の金融市場および銀行貸し出しに過熱感が見られない点だ。新興国の金融システムの安定性には懸念が残るが、これが先進国に飛び火する可能性は低い。第3は、下記のとおり、各国での市場重視型の政策対応が期待できる点だ。以上を勘案すると、当面は先行きの政策対応を巡る思惑からボラティリティの高い市場展開となることが予想されるが、各国の政策対応が明らかになるにつれ、市場は落ち着きを取り戻すであろう。 3.注目点:「各国の政策対応が焦点」 中国では、先日、今次局面で5回目となる利下げを実施して景気のテコ入れを図ったが、足元の景気減速への対策としては不十分との見方が市場では多い。中国が大胆な金融緩和を実施しづらいのは、資本流出に対する懸念があるためだ。中国では、金融自由化の旗頭の下、対内外資本移動についても規制を緩和してきたが、それが裏目に出た形だ。中国は、従来は、資本移動を規制することにより国内の金融政策の自由度と事実上の固定為替相場を維持してきたが、足元では、資本流出が増える中でも為替レートの維持を図ってきたため、外貨準備が大きく減少した。今後、大胆な金融緩和を行うためには、資本流出規制を一時的にせよ復活させることが必要になる。ただし、金融の一段の緩和は金融市場を安定化させる効果はあるが、これで実体経済がどこまで回復するかは疑問だ。深刻化する過剰設備を抱えている限り、設備投資の増加は期待薄だ。また、過剰設備は将来の不良債権増大につながり、将来の金融システムが不安定化するリスクがあるので、過剰設備の廃棄は喫緊の課題だ。 米国の利上げ時期については、8月雇用統計の結果を踏まえると9月の可能性がやや高いように思えるが、10・12月にズレ込む可能性もある。いずれにせよ年内には利上げだろう。問題は、その後の利上げスピードだ。Fedは市場に対し「利上げスピードは緩やか」というメッセージを発する可能性が高いが、仮に今後も国内の労働市場が急速にタイト化し、賃金の上昇傾向が目立ってくれば、Fedの利上げペースは市場の想定を上回ることになろう。この場合には、米国への資本還流が加速され、新興国の金融市場はさらに不安定化するリスクがある。 この間、日銀は昨年10月の追加緩和以来、現状維持を続けているが、さらなる追加緩和に追い込まれる可能性が高い。先行きドル高が進めば、円安圧力が増大するので、為替面から日銀への圧力が強まることはないが、今後のFedの利上げ速度が市場の想定並みの一方、新興国の減速が強まる場合にはリスクオフが継続し、一時的には円高圧力が強まることもありうる。少なくとも、これ以上の円安が進まないだけでも、今後の物価にはマイナスだ。足元の国内景気を前提とすると、企業はこれまでの円安に基づくコストアップを転嫁するのが精一杯で、今後円安が止まれば、むしろインフレ率は低下する可能性すらある。2%インフレ達成時期はさらに遠のくことになる。その意味で、日銀の追加緩和は時間の問題のように窺われる。米国の利上げが緩やかに実施されるという前提の下で、日銀、ECB、それに中国人民銀行がさらなる金融緩和を行うことで世界の金融市場はひとまず落ち着きを取り戻すと予想する。 <菅野雅明氏略歴> 1949年生。74年東京大学経済学部卒、日本銀行入行。シカゴ大学大学院経済学修士号取得。日本銀行調査統計局経済統計課長、同参事、日本経済研究センター主任研究員を経て、1999年JPモルガン証券調査部長、2001年同マネジング・ディレクター、2003年より現職。内閣府統計委員会国民経済部会統計委員会専門委員、主要著書・論文に「危機の日本経済」、「日本経済中期見通し1998-2003年度」、日本経済新聞「十字路」、TV東京「モーニング・サテライト」などのコメンテーター。

「『これを逃せばチャンスはない』と決断して世界トップに」グローリー・尾上広和氏

通貨処理機で国内トップシェアを誇るグローリーは、2012年同業世界最大手の英タラリス・トプコ社を買収し、世界トップブランドへの道を歩み始めた。2018年に創業100周年を迎える同社の尾上広和代表取締役社長に現状と展望を聞いた。※本記事は2015年8月12日にQUICK端末で配信した記事です。 「常に新しいものを」受け継がれる企業精神、原点は国内初の硬貨計数機に 【問】先日、近所の金融機関の窓口に小銭が大量に入った大きな貯金箱を持参したところ快く入金して頂きました。硬貨入金機の受け皿に貯金箱のお金を入れるところまでが人手で、硬貨の選別と計数は機械がすべて自動処理と伺いました。硬貨入金機は御社の主力商品であるオープン出納システムの一部です。身近な所でも御社のお世話になっているのですね。御社は国産第1号の製品をお作りになるのがお得意です。2013年2月関西財界セミナー賞・最高賞の大賞を受賞、2013年9月ものづくり日本大賞「経済産業大臣賞」を受賞されました。技術力もあります。創業100年まであと数年です。これまでの歩みをお聞かせ下さい。 【答】1918年(大正7年)、電球製造機の修理専門、メンテナンス会社として7名で事業をスタートしました。創業者である父 作兵衛から経営を任された尾上壽作(おのえじゅさく)は、人脈を通じて、三井造船、塩野義製薬など有力企業の下請け事業を行っていました。ところが、修理・メンテナンスは毎日あるわけではない。下請けでは経営が安定しない。そこで、自社で新しいものを作ることになりました。下請けの仕事をやるかたわら、隣の部屋では設計者が自社製品の開発に取り組み、石油発動機や白墨の製造機などさまざまな自社製品を開発しました。姫路の片田舎で営業のノウハウもありません。売れない日が続きました。そんな時、造幣局さんから「硬貨の計数機を作りませんか」というお話を頂きました。10円硬貨など各種硬貨の発行を間近に控えて、海外製の硬貨計数機の使い勝手の悪さが造幣局さんの急務の課題となっていました。硬貨計数機製造のお話を頂く前年の1949年、造幣局さんから硬貨の材料となる金属の塊りを入れるインゴットケースを受注し、お納めしたところ使い勝手が非常に良いと評判だったことから、硬貨計数機製造の声をかけて頂きました。技術はありませんでしたが、「これはひとつのチャンスではないか」とふたつ返事で引き受けて、設計者を一緒に連れて造幣局さんに海外製の硬貨計数機を見せてもらいに行きました。会社に戻って設計者たちは、喧々諤々(けんけんがくがく)議論しながら硬貨計数機の開発に取り組み、1950年、国産第1号の、当社にとっても第1号となる硬貨計数機を完成させ造幣局さんにお納めしました。 【問】御社にとって大きな転機となりましたね。 【答】はい。造幣局さんからお話がなければ、お話があっても「出来ません」と断っていたら、小さな町工場のまま今日まで続いていたかもしれません。技術がないのにふたつ返事で引き受け、苦労して成し遂げました。それがきっかけで住友銀行さんの硬貨計算機の受注につながりました。当社は、造幣局さんでの経験を活かして小型で軽くて使い勝手のいい量産型の硬貨計算機を生産し、1953年住友銀行さんにお納めしました。その時に社名の国栄機械にちなんだ「栄光」という言葉から、「グローリー」という商標をこの硬貨計算機に付け、正式登録しました。後に、社名も国栄機械製作所からグローリー工業に変更しています。硬貨計数機製造のきっかけは造幣局さんですが、当社の製品が全国に広まったのは住友銀行さんに納入してからです。以来、通貨処理機メーカーとして歩み始めました。紙幣処理技術にも取り組み、金融機関向けに出納システムや紙幣硬貨入出金機、両替機などを次々に開発して事業の幅を拡げ、現在、金融機関をはじめとするお客さまの業務の推進・効率化に欠かせぬ存在になっています。 【問】金融機関の業務の推進・効率化とは。 【答】例えば、営業店の出納に配属の行員が、営業の集金したお金を入金したり、窓口で使うお金を出金していましたが、当社の「オープン出納システム」の導入で行員の現金管理は完全に機械化されました。銀行窓口でテラーがお札を扇形に開いて枚数を数える横読みや、お札を1枚1枚本物かどうか確認しながら数える縦読みを目にしたものですが、今では「窓口用紙幣・硬貨入出金機」が紙幣や硬貨を数えています。 世界で最も機械化が進んでいる日本では業務の厳正化が求められます。人が硬貨や紙幣を数えて入金したり出金したりするより機械の方が早くて正確、間違いがありません。昨秋リニューアル販売した「オープン出納システム WAVE Pro」は、業界初の手形・小切手や損券・損貨などの管理と、従来は難しいとされた新券の自動精査を実現しました。この新商品の導入で、当社はオープン出納システムの更新需要の獲得が期待出来ますし、金融機関は業務の正確性と管理の厳正化を一段と進めることが出来ます。 【問】金融機関の営業店でその日の勘定の締めが合わないので徹夜して調べたところ、窓口で5千円札を1万円札と間違えて5千円過払いしたとか、出納元方のお札入れの上部に1万円札が1枚張りついていたとか、そうしたヒューマンエラーがほとんどなくなり、行員の出納業務の負担も精神的負担もかなり軽減されたのですね。御社製品の市場稼働台数(市場占有率)はどのくらいでしょうか。 【答】例えば、金融機関向けの当社の主力製品は全国で約2万台稼動しており、そのうち当社のシェアは約7割(当社調べ)です。他の製品も5割から7割程度の高いシェアを維持しています。金融機関の店舗に合わせて、大型~小型までラインアップを取り揃えており、シリーズ全体が順調に推移し販売好調です。 【問】高い市場占有率です。国内ライバル社がほとんど同じ製品を売る中で御社が一番の成長です。その理由をどうお考えですか。 【答】貨幣という事業領域は非常にニッチな市場で、大企業が参入するにはマーケットが小さい、小企業では開発費が過大、ちょうど当社サイズの会社がフィットした、ということや、当社がシンプルな単能機からシステム製品へ早く脱皮したということもあるのでしょう。しかし、何と言っても国産第1号の製品を出し、市場をリードしてきたから圧倒的なシェアを占めているのだと思います。絶えず新しいものを自社で開発していかなければならない、他社と同じことをやっているだけでは進化しないという創業者の精神がDNAのように脈々と続いています。そういう教えは今日まで受け継がれています。連結売上高の6%強の115億円くらいを研究開発に投資しています。 貨幣あるところに”グローリー製”あり 【問】たばこ自動販売機など新製品を次々に開発されています。 【答】たばこ自動販売機は1958年に作りました。当時、当社は三井造船さんの下請けをしていました。三井造船の部長は山下勇さん。JR東日本の初代会長になられた方です。創業者の尾上壽作が山下さんのところに行っては「何かいいアイデアないですか」と話していました。たまたま山下さんがヨーロッパ出張のお土産にカタログを3部持ってこられて、そのひとつがたばこ自動販売機でした。尾上壽作は「日本でもこれからどんどん機械化が進む。たばこの販売もそうだ」と直感。早速、たばこ自動販売機の開発に取り掛かかり、1958年国産第1号のたばこ自動販売機を世に出しました。タバコ屋の看板娘が店番していた時代です。最初はなかなか売れませんでしたが、7、8年くらい経ってからようやく売れ出しました。モノを出して売れなくてもあきらめずに辛抱強くやっていくことの大切さを再認識しました。それ以外では、チケット、食券、入場券などの券売機や、パチンコホール向けの玉貸機、駅などに設置されている日送りつきコインロッカーなども当社が開発し、国産第1号として世に出しました。 最近販売好調な製品の中から国産第1号をひとつあげると、スーパーマーケットや百貨店のレジでつり銭を自動的に払い出すレジつり銭機です。イトーヨーカドーさん、ダイエーさん、西友さんなど大手スーパーの多くが導入しています。レジつり銭機の導入によって、つり銭の間違い防止やレジの待ち時間が短縮されます。現金はすぐに機内に収納されるため現金管理の厳正化にもつながります。国内には約110万台のPOSレジが稼動しており、そのうちレジつり銭機が接続されているのは約3割です。コンビニエンスストアや飲食店、専門店など未導入の業態で試行の動きが出ていますから、今後さらに販売拡大が期待出来ます。 【問】レジつり銭機に収納された現金は閉店後どうなるのでしょう。 【答】レジつり銭機から売上金を店舗のバックヤードに設置した「売上金入金機」に一括入金します。素早く集計・収納されます。初めて使う人でもわかりやすく、安心して入金作業が行えます。警送(警備輸送)会社との契約によっては、「売上金入金機」に入れておけば、その時点で入金確定となり店舗保管中の盗難リスクも補償されます。機内の現金は、カセット内に収納管理されます。警送会社に委託すれば、警送会社が現金の入ったカセットを回収してくれます。店舗の社員が銀行の窓口やATMに入金のために並んだり、売上金と入金帳の入った専用の入金鞄を金融機関の営業店の外壁に設けられた夜間金庫に投入しに行く必要がなくなります。金融機関は、入金処理に手間がかかる夜間金庫を縮小・廃止しています。「売上金入金機」は、いわば金融機関の夜間金庫の代わり。金融機関は警送会社に夜間金庫の作業をアウトソーシングしている形です。当社の売上金入金機の販売も好調です。 【問】いろいろな市場で事業を展開されているのですね。 【答】お金があるところに必ず当社の製品が何らかの形で介在しています。当社の稼ぎ頭は現金処理機関係です。金融、流通交通、遊技の各市場の中では金融市場がメインです。 アベノミクス効果で国内景気も企業業績も上向いています。利益が出れば配当や設備投資にお金が使われます。これから設備投資に前向きな動きが出てくると見ています。2004年の新紙幣(1万円札、5千円札、1千円札)導入時に特需的に売れた出納システムが10年経って更新の時期を迎えています。10年経つと機械もいろいろなところが傷んできます。今年度、来年度、再来年度と徐々に更新に入ってくると予想しています。 【問】硬貨や紙幣をどんどん処理していきますから、どうしてもごみがたまったり、紙幣がつまったり、部品が破損したりします。お金に関わる作業ですから機械が止まると大変です。トラブル対応はどうなっていますか。 【答】トラブルなどのお問い合わせに速やかに対応するため、コールセンターによるフォローアップ体制は万全です。東西に2拠点あるコールセンターでは、365日24時間、約100名の専門スタッフが電話で対応しています。電話で解決出来なかったトラブルに関しては、全国に配置されている約1600名の経験豊富なテクニカルスタッフを迅速に派遣して対応しています。国内拠点は約100カ所あります。お金を扱いますから信用が大事です。テクニカルスタッフはほとんど正社員です。迅速に対応し、お客さまに安心をお届けすることが当社の使命です。 電子マネー台頭、人口減少に懸念…事業領域拡大で多様化するライフスタイルに対処 【問】電子マネーの普及により硬貨の流通量が減って御社製品の利用率低下を懸念する向きも一部にありますが。 【答】確かに5円硬貨、10円硬貨の流通量は減少傾向にあります。しかし、500円硬貨は増加傾向にあります。紙幣の流通量も増加傾向にあります。カード社会と言われるアメリカでも紙幣の流通量は増加傾向にあります。当社製品の市場が縮小してなくなることは考えられません。当社は、紙幣の流通量が格段に伸びるとは考えていません。当社としては、今の流通量がキープされていれば何ら問題はありません。 30年くらい前から電子マネー市場に参入しています。電子マネー共通読み取り端末、プリペイド型電子マネー決済端末など電子マネーに対応した製品を開発、販売してきました。大きな商圏ではないので売り上げはまだ微々たるものですが、今後も様々な業態でのキャッシュレスシステム導入を支援していきます。 【問】人口減少社会に突入し海外市場へ軸足を移す企業が増えています。 【答】当社の業界も人口減少の影響を徐々に受けるでしょう。人口減少に伴い利用客も減って採算が取れなくなった店舗が統廃合される可能性はあります。ただ、そうなったとしても、また、国内では市場が成熟化し、現金処理機関係では更新需要などが中心になったとしても、当社はお客さまからニーズを聞きながら現金以外の用途に向けた製品開発に力を入れ、取り巻く環境の変化に備えています。 いくつか具体例を挙げると、まず、営業店で発生する様々な帳票類に対応出来る「パソコン一体型スキャナー」や、タッチパネルで簡単に入力出来る「電子記帳台」、現金以外の通帳・証書などを管理する「重要物管理機」、などの導入を金融機関に提案しています。 次に、紙幣の識別から派生した技術や画像処理技術を応用した顔認証システムの事業領域を拡大しています。最近では2015年7月にオープンしたハウステンボス「変なホテル」さんより当社の顔認証システムを採用頂きました。顔認証によりキーレス入室が可能になります。運用手順は、①フロントの自動精算機でチェックイン、②専用の端末で顔画像を登録、③宿泊する部屋の前でカメラに顔を向け解錠し入室する、というものです。当社の顔認証システムは、独自のアルゴニズムを用いることにより、業界で最高クラスの認証精度を実現しています。 もうひとつ、楽天さんが始められた、楽天市場で注文した商品を専用の宅配ロッカーで受け取ることが出来るサービスに対応したロッカーが注目されています。通学・通勤途上のお客さまの都合に合わせて必要な商品をすばやく受け取ることが出来ます。また、ライフコーポレーションさんと提携して、同社が運営するネットスーパーで注文した商品を店舗内の商品受け取り用ロッカーで受け取ることが出来るサービスの試験運用を開始しました。2店舗の試験運用の段階ですが、お客さまは店内を歩いて商品を探したり、レジ待ちの列に並ぶ必要がなくなります。配達時間帯に自宅にいなければならないといった制約や、自宅へ訪問されたくない一人暮らしの女性などの悩みも解消出来ます。これからも多様化するお客さまのライフスタイルに対応した製品を開発していきます。 「ワン・グローリーへ」英タラリス社買収…異なる価値観、企業文化の尊重を重視 【問】国内市場ではお客さまのニーズを先取りして製品を開発し、既存市場の深堀りと未導入市場の攻略に注力されているのですね。では、海外市場の取り組みについてお聞かせ下さい。まず、経営の中で海外市場をどう位置付けていますか。 【答】日本国内の金融機関の店舗数は約6万に対して、中国では約20万、世界では146万です。日本は地球儀で見れば豆粒みたいに小さな国ですが、これだけの売り上げがあります。世界を見れば伸びしろはまだまだ大きい。売り上げはもっともっと増える。当社は海外というものを大きなターゲットとして見ています。海外売上高比率は目標の30%になかなか届かなかったのですが、通貨処理機の世界最大手の英タラリスを買収した期に48%に高まりました。経営資源を海外事業に積極的に投入しています。2017中期経営計画では、売上高2600億円、営業利益280億円、海外売上高比率50%を目標としています。 【問】タラリス買収の経緯は。 【答】タラリスは、英デラルーという歴史のある会社の計算機部門が独立した会社です。当社は2010年からタラリスの調査を開始しました。同社から買収話が持ち上がったこともありました。投資会社の米カーライルが同社を買収する時にも話はありました。買収価格と当社の経営体力等を考慮して見送ってきましたが、2012年にいろいろな条件等を話し合って最終合意に至りました。買収負担額は6億5千万ポンドです。当時は1ポンド125円くらいでしたから8百数十億円。銀行借り入れで賄いました。当社規模の会社には大博打という感じです。経験したことがない大きな買収ですから慎重に考えました。800億円という買収金額は身の丈に合った金額なのか、買収して本当に採算はとれるのか、買収後の将来像をきちんと描いているのか、毀損したらのれん代800億円をどーんと償却しないといけない、そういう不安の声もありましたが、「これを逃せばチャンスはない」と決断しました。 【問】今は当時と比べて円安ポンド高です。思い切ってご決断されてよかったですね。世界トップに躍り出ました。 【答】円安でのれん代が膨れています。ポンド資産では間違いなく減っているのですが、邦貨に換算すると逆に増えています。1ポンド125円から188円と5割くらい上がっています。今の換算レートでは買収額は1000億円を超え、決断出来なかったでしょう。 【問】タラリスのどこに魅力を感じましたか。 【答】タラリスは全世界22カ国に直販、直メンテナンス部門を持っています。そこが非常に魅力的でした。タラリスは世界一のコンペティターです。同社を買収することで一挙に営業とメンテナンス部門を世界に網羅することが出来ます。営業とメンテナンスという車の両輪が上手く回ることで収益が成り立ちます。海外網を整備する時間を買ったという感じです。 【問】それが800億円という買収額に見合うかどうかです。 【答】当然、現在はプラスです。タラリスの既存店の資源や人脈も活用出来ます。今まで取引のなかった米大手金融機関と取引が出来るようになりました。のれん代の償却問題もありますがタラリスは利益を出しています。円安は当社全体としてはプラスです。 【問】統合も順調です。課題はありますか。 【答】当社の拠点とタラリス拠点を全部統合してひとつの会社になりました。それぞれが開発する機種も全部統合しました。タラリスで開発する機種と当社が開発する機種を全部ラインアップして、これはタラリスで開発する、あれは日本で開発するという形で分担を決めました。ただし、開発の指揮命令系統は日本の開発本部に一本化し、そこにタラリスの開発部隊を組み込むという体制に改めました。組織上は既にワン・グローリーです。 残された課題は、気持ちもワン・グローリーにするということです。これが一番の目的です。買収する会社、買収される会社、それぞれマインドの問題があります。モチベーションを落とさないためには皆が心を一つにすることが大切です。投資会社が所有していた時のタラリスは、主要工場の閉鎖などリストラが行われていましたから、社員は雇用不安を抱えていました。グローリーという開発を絶えず続けているメーカーの傘下に入ったことで雇用の安心感、経営の安定感を得ることが出来るようになりました。売る商品のバリエーションが増えて営業がしやすくなりました。現地社員のモチベーションは上がってきています。気持ちのワン・グローリーも進んでいます。ただ、お互い企業文化が違います。日本人は農耕民族で、中長期的視点で経営していくというスタンスですが、欧米人は短期的視点の狩猟採集民族です。異なる価値観、企業文化を持つ者同士が一緒になるのですから、意識の統一、企業としての一体感が生まれるまでにはまだ時間がかかります。 【問】タラリスの地域別の売上高(売上高比率)をお教え下さい。 【答】今期の計画は、米州365億円(33.5%)、欧州420億円(38.5%)、アジア220億円(20.2%)、中国120億円(11.0%)、OEM85億円(7.8%)です。大きな伸びが期待出来るのがブラジル、ロシア、インドです。インドは紙幣の量が多く、紙幣整理機を中心に販売が好調です。アメリカも好調です。アメリカはかなり設備投資に積極的です。ヨーロッパがようやく昨年くらいから戻ってきました。今、一番の注目先はヨーロッパです。日本では、金融市場、流通・交通市場、遊技市場などのセグメントを手掛けていますが、海外ではセグメントを設けずほとんどが金融市場です。最近、ヨーロッパでは、スーパーのレジつり銭機などリテールの分野が動き始めています。海外での業績を伸ばしていくには未開拓の市場に入って行く必要があります。金融以外の市場にも事業を広げていきます。 【問】アメリカ、ヨーロッパ、ブラジル、ロシア、インドなどで事業の大きな伸びを期待する一方で、BRICS(ブラジル、ロシア、インド、中国、南アフリカ)の一角、中国での今期業績は前年度並みと控えめです。どうしてですか。 【答】タラリスの買収効果で2013年3月期は一挙に売り上げが伸びました。その後も増収増益で推移していますが、営業利益率は7.6%(2014/3)、8.4%(2015/3)と予想をやや下回る結果でした。中国で現地メーカーの安価な製品が出てきたことが大きな原因です。2013年くらいから中国では現地メーカーが台頭しています。展示会で30社から40社くらいの現地メーカーに出くわします。現地メーカーの製品は、当社の製品と比べて間違いなく品質は落ちます。耐用年数も短いです。しかし、価格は当社の3分の2から半分程度です。入札制度ですからまず価格です。当社は採算の取れないビジネス、利益の出ない赤字のビジネスはしません。結局、価格競争に負けて、安い中国製が買われます。営業も状況は厳しいです。 中国市場は”ノウハウ”で…信頼性強調し海外シェア拡大目指す 【問】中国では2015年12月末までに金融機関の窓口やATMから出るすべての紙幣の記番号をファイルすることが義務づけられています。紙幣の記番号の読み取り需要が高まりビジネスチャンス到来と思うのですが、中国メーカーの技術力はどの程度でしょうか。 【答】中国メーカーの技術はどんどん進んでいます。ソフトウエアの領域ではかなり強くなっています。中国は日本など海外の技術を模倣してそれ以上のモノをどんどん作っています。三次元プリンターもありますから、最近はすぐに模倣出来ます。工業技術は他国へ移転されて世界に広まり、先進国を逆転する歴史を繰り返しています。日本の自動車や新幹線も、当社の紙幣整理機も同じような道を歩んでいます。結局これは歴史です。それが嫌だったら中国には進出しないことです。 【問】それは承知で御社は中国に進出しています。 【答】はい、あのマーケットを捨てるわけには行きませんから。 【問】技術の模倣も歴史の繰り返し。では、模倣出来ないものは何でしょうか。 【答】ノウハウです。当社の技術の中でコアになる認識・識別とメカトロニクスのノウハウを模倣することは容易ではありません。多数の形状が混在化した硬貨や紙幣、汚れてよれよれの紙幣、くっついて数えにくい新札などをスピーディーに間違いなく繰り出して搬送するという技術は、過去から何年も積み重ねてきたメカトロニクスのノウハウの結晶です。一朝一夕では模倣出来ません。形状・材質・模様・厚みなどの異なる貨幣を瞬時に判別する認識・識別のノウハウもそうです。安くても偽札が通るような機械は信用を落とすだけで売り物になりません。偽札を絶対通さないために、紙幣を選別するあらゆる要素を網羅したセンサーを自社開発しています。当社は他社にない独特のものを作っています。 【問】そこに勝機があると。 【答】当社は今まで培ったメカトロニクスの技術と貨幣の識別処理技術をもっと強固なものにしていくことで中国メーカーに打ち勝つことが出来ます。中国での戦略は、紙幣計数機、窓口用紙幣入出金機、紙幣整理帯封機などの中下位機種が中心ですが、これからはもっと付加価値の高い製品の取り扱いに力を入れます。中国メーカーが商品を出したら、当社はその一歩上のものを出します。当社の技術力で中国メーカーに出来ないものをどんどん出して行きます。 【問】2011年4月社長就任から約4年が経過しました。振り返っていかがでしょう。 【答】経営は順調ですが、2011年東日本大震災、2012年タラリス買収など波乱の4年間でもありました。特にタラリス買収は思い切って海外にシフトしたという意味で、創業から今日まで約100年の中でも一番のターニングポイントと言えるでしょう。タラリス買収後は海外のちょっとした出来事でも影響を受けるようになりましたが、タラリス買収でグローバルの波に取り込まれたというよりも、ビジネスチャンスをつかむためにリスクを取りながら自ら飛び込んで行ったとポジティブに考えています。当社は、いつの時代においても技術を研鑽し、数々の画期的な製品を世に送り出してきました。 現在では世界100カ国以上で業務の効率化、厳正化に貢献する数々の当社製品が活躍しています。ワン・グローリーを一段と進め、当社の強みである「製品開発力、高品質製品、豊富な製品ラインアップ」と、タラリスの強みである「ソリューション提案力、マーケティング力、直接販売・直接メンテナンスのネットワーク」を上手く融合して、今後も日本のみならず海外のニーズを先取りした先進的な製品やサービスを提案し、グローバル展開をさらに加速していきます。 (聞き手・QUICK情報・コンテンツ本部 岡村健一) <尾上広和氏略歴> 1948年姫路市生まれ。1970年関西学院大学商学部卒、国栄機械製作所(現グローリー)入社。新事業企画、購買、自販機・遊技事業、経営企画などの経験を重ね、2000年4月自販機・遊技システム事業部長、2001年6月取締役、2008年6月取締役常務執行役員、2010年6月取締役執行役員副社長、2011年4月代表取締役社長。

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